Van vlieg naar spin in het web 34 c Artikel In de bouwbranche is in het algemeen sprake van een grote mate van specialisatie. Hoewel veel specialismen soms nog te vinden zijn binnen ??n bouwbedrijf, is er in toenemende mate sprake van ??n bedrijf per specia- lisme. Op de bouwplaats, waar alle specialismen samenkomen, is dit den- ken in specialisme ook terug te zien in de aansturing van bouwplaatsme- dewerkers. Deze manier van organiseren heeft de branche de afgelopen zestig jaar bepaald geen windeieren gelegd. Echter, door de huidige veran- derende eisen uit de markt, leidt deze manier van organiseren tot steeds meer problemen. Meedenken afgeleerd Er is sprake van weinig ketenverantwoordelijkheid. Medewerkers worden vooral aangestuurd op en ge?nformeerd over hun eigen werkzaamheden. Daardoor ontstaat er een eenzijdige beleving over de zaken waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Dit resulteert in onderaannemers die vooral snel klaar willen zijn. En als het ergens misgaat, slooft iedereen zich uit om vooral te vertellen waarom het niet zijn fout is. Verder ontbreekt het de bouwplaats- medewerker aan in- en overzicht over de verschillende stappen in de bouwketen. Dit gebrek aan overzicht leidt tot verstoringen waardoor din- gen onnodig misgaan. Het gebrek aan inzicht en informatie en de be- voegdheid om zaken zelf bij te sturen, zorgen ervoor dat de bouwplaats- medewerkers zelf weinig bijsturend vermogen hebben. Het gevolg is dat de uitvoerder dit dus zelf moet doen en dat er zaken misgaan die voorko- men hadden kunnen worden. Tenslotte leidt de huidige manier van organi- seren tot een lage betrokkenheid en weinig motivatie. Bouwplaatsmede- werkers die maar ??n taak uitvoeren, niets willen regelen en beslist geen verantwoordelijkheid willen dragen, blijken vaak dezelfde mannen te zijn die in priv?-tijd prima in staat zijn zelfstandig afspraken te maken met hun `eigen klanten'. Dit geeft aan dat het hier niet gaat om `een ander soort mens', maar dat de bouwplaatsmedewerker heeft afgeleerd om mee te denken en mee te doen. Ofwel: de bouwpraktijk heeft ze aangeleerd om hulpeloos gedrag te vertonen. Vier principes Dit moet anders om te voorkomen dat de uitvoerder overbelast en over- spannen raakt. En gelukkig kan het ook anders. Procesbeheersing en be- trokkenheid kunnen hand in hand gaan door het anders organiseren van de bouwplaats. Hiervoor gelden vier richtinggevende principes. Allereerst het denken in en organiseren van `complete' klussen. Dit houdt in dat groepjes medewerkers vanuit verschillende disciplines zelf verantwoor- delijk zijn voor een gezamenlijke, grotere klus. Die kan bijvoorbeeld betrek- king hebben op verschillende stappen in het bouwproces. Denk hierbij aan fundering, ruwbouw, ruwe afbouw, dak, gevel en fijne afbouw. Ook kan zo'n klus gebonden zijn aan een bepaalde locatie, zoals een bouwdeel of een verdieping. Meestal geldt zo'n klus voor meerdere dagen of zelfs weken. Een tweede voorwaarde voor een succesvolle andere aanpak is het geven van inzicht en informatie over de klus. Het voorbeeld uit de praktijk in de kadertekst spreekt voor zich. Het vergroten van het zelfstandig regelvermogen en problemen daar op- lossen waar ze ontstaan, geldt als het derde richtinggevende principe. Als een groepje medewerkers voor een grotere klus verantwoordelijk wordt, is het mogelijk en ook logisch dat de medewerkers zelf ook meer zaken re- gelen en organiseren om het werk in goede banen te leiden. Zij hebben namelijk het overzicht en weten wat er van hen verwacht wordt. Het wordt dan steeds minder de taak van de uitvoerder om ervoor te zorgen dat de losse taken goed op elkaar aansluiten en het proces soepel verloopt. Daar- voor zijn de medewerkers nu zelf verantwoordelijk. Het effect is dat de uitvoerder minder hoeft te regelen, minder vragen hoeft te beantwoorden en dus ontlast wordt. Anders organiseren cVan vlieg naar spin in het web cBrend Seinen Brend Seinen is werkzaam bij de ST- Groep in Vlijmen. De ST-Groep bege- leidt organisaties bij ontwikkelings- en vernieuwingstrajecten. Ze hebben de training ontwikkeld `De uitvoerder ont- last' en onder de noemer van `Anders Organiseren' meer dan dertig bouwbe- drijven begeleid bij het verbeteren van hun organisatie. Info: www.st-groep.nl. Uitvoerders krijgen het tegenwoordig steeds drukker. Continue afstemming met opdrachtgevers en onderaannemers, toenemende regelgeving en instructie van de eigen bouwplaatsmedewerkers zorgen ervoor dat de tijd ontbreekt het bouwproject structureel te verbeteren. Anders organiseren is daarom noodzakelijk. Dit artikel beschrijft vier manieren waarop de uitvoerder meer tijd voor zichzelf kan organiseren, zodat hij aan de toenemende eisen kan voldoen. Maatregelen waardoor hij niet langer verwordt tot vlieg in het web, maar terugkeert in z'n rol van centrale spin. Van vlieg naar spin in het web 35 c Artikel Het cre?ren van meer zelfstandigheid kan echter niet los worden gezien van het scheppen van duidelijkheid over de verwachtingen en het afleggen van rekenschap over de geleverde prestaties. Dit houdt in dat er overeen- stemming moet zijn over doelen en dat achteraf verantwoording afleggen noodzakelijk is. Het betekent overigens niet dat eindeloos overleg noodza- kelijk is. Daarmee is het sturen op het resultaat van de `complete' klus het vierde en laatste richtinggevende principe. Concluderend Concluderend kan gesteld worden dat een grotere betrokkenheid en een betere procesbeheersing voor een deel een kwestie is van het organiseren van het werk. Daarnaast is het tevens een kwestie van het gestructureerd doorlopen van de aansturingsscyclus. Met een dergelijke gestructureerde aanpak is de uitvoerder niet langer bezig met continu brandjes blussen. Hij is van vlieg terug in z'n rol van spin in het web. b Praktijkvoorbeeld Een middelgroot bouwbedrijf heeft de vier richtinggevende principes met succes uitgeprobeerd. Na overleg is besloten de medewerkers samen een dak te laten plaatsen. De uitvoerder heeft het project eerst uitvoerig besproken met zijn mensen. Hij heeft ze alle benodigde informatie verstrekt, de werktekening doorgenomen en aan ze meegegeven. Ook spreken de uitvoerder en de groep met elkaar scenario's door over te verwachten problemen en de oplossingen daarvoor. Verder komt de aanlevering van materialen aan de orde. Tevens heeft hij verteld hoeveel tijd voor de klus beschikbaar is. De detailplanning en werkorganisatie laat hij aan de groep zelf over. Ze moeten zelf de losse taken met elkaar verbinden en de afstemming en orga- nisatie ervan op zich nemen. Het onderliggende effect van gezamenlijk in de keet de klus bespreken, is dat er een gevoel ontstaat dat men het ook `samen' moet doen. Binnen de gestelde tijd en de gemaakte afspraken heeft de groep de klus naar volle tevredenheid van alle partijen geklaard. IllusTrATIE:D.FuENgsHuNuT