nr 2 2012 interview peter van ieperen4 "Het is hoog tijd voor ketenintegratie 3.0" nr 2 2012interview peter van ieperen 5 interview "15 Jaar ben ik nu intensief bezig met ketenintegratie en -samenwer- king maar zoals het nu gaat, loopt het spaak. De redenen zijn net zo bekend als voorspelbaar", steekt directeur Peter van Ieperen van wal. "Ten eerste heerst er nog altijd een diep geworteld wantrouwen ten opzichte van de aannemer. En ten tweede zijn er nog geen feiten om te onderbouwen dat wanneer je anders samenwerkt er ook kosten kunnen worden bespaard. Je hebt domweg geen bewijs en er is geen vergelij- kingsmateriaal want we hebben het vroeger nooit bijgehouden. Boven- dien, had ik dat wel gedaan dan helpt het wantrouwen deze cijfers weer om zeep. Want het zijn mijn cijfers, die van de aannemer. En aannemers zijn niet betrouwbaar." Als laatste belangrijke reden noemt Van Ieperen dat het in de praktijk ook nogal tegenvalt dat wanneer de traditionele hi?rarchie in de samen- werking ontbreekt, een alternatief heel lastig is. "Iedereen wordt er een beetje zenuwachtig van. Hi?rarchie was gebaseerd op macht en wanneer je op basis van gelijkwaardigheid samenwerkt, dan valt de macht weg. En dan? Hoe pak je dan aan? Ik denk dat er maar weinig mensen een idee hebben over de juiste vorm van samenwerken wanneer de machtsbasis wegvalt." Taai proces Klinkt hier een verbitterd man? Een koploper met een gebroken nek? "Nee dat niet. Ik hou van uitdagingen. Van grenzen verkennen en verleggen", zegt hij met een licht ironische grijns. "Ketenintegratie en -samenwerking zijn taaie processen. Je moet volhouden, er is geen weg meer terug en we moeten nu doorpakken. Mijn boodschap is dat er een volgende stap gemaakt moet worden. Het is hoog tijd voor ketenintegratie 3.0! We moeten veel opener werken en nog transparan- ter zijn in alles wat we doen. Als bouwer moet je in meerdere ketens zitten en je niet focussen op slechts ??n keten. We moeten onszelf de goede vragen stellen en inzetten op human resource en marketing. De mensen in je bedrijf maken het verschil en dus moeten we steeds meer op zoek naar de juiste mensen, die naast een technische achtergrond ook andere competenties hebben en kunnen communiceren. Zij zijn nu nog schaars in de bouw." tekst en foto's eva-marije smit "Ketenintegratie is history", vindt peter van ieperen, directeur van de Van ieperen Groep. pardon? Keteninte- gratie en -samenwerking beginnen net op gang te komen. positieve voorbeel- den te over. Dat ontkent Van ieperen niet, maar toch gaat er iets helemaal mis in de bouw. "Het lukt ons niet de opdrachtgever ervan te over- tuigen dat het anders moet", stelt hij. peter van ieperen www.renda.nl nr 2 2012 interview peter van ieperen6 dan nog kunnen communiceren naar binnen en naar buiten toe. Het lijken allemaal open deuren maar in de bouw staan we pas aan het begin van het besef dat we dit echt moeten aanpakken. Er moet een compleet nieuwe cultuur ontstaan. Dan slaagt ook de ketenintegratie zoals die volgens mij is bedoeld." Als liefhebber van boeken heeft Van Ieperen ook op zijn eigen bedrijf in IJsselstein een bibliotheek ingericht. Maar hij constateert dat het ook daar geen storm loopt. "Mensen zijn het niet gewend eens een boek op te slaan en iets te leren over hun vaardigheden en capaciteiten, ver weg van hun technische opleiding en interesse. Het loopt stroef. Daarom moeten de opleidingen veel meer investeren in vakken als psychologie, communicatie en marketing." Teamspeler Met de komst van complexe samenwerkingsverbanden in de bouw en een veranderende marktvraag, is het projectbureau van zijn onderne- ming voor 90 procent van mensen veranderd. "Dat is vrij heftig. We hadden een compleet nieuw team nodig met mensen die elkaars eigen- schappen aanvullen, in staat zijn te communiceren en teamspelers zijn. Sommigen hebben we moeten ontslaan maar er zijn natuurlijk ook mensen geweest die zelf vertrokken zijn omdat het hen duidelijk was geworden dat de nieuwe manier van werken niet bij ze past", vertelt Van Ieperen. "Veel jongeren zijn `gesneuveld'; ik ben op zoek gegaan naar de senior medewerker. Mensen met levenservaring en met een vakvolwassenheid. De salariskosten zijn dan weliswaar hoger maar het rendement ook. Ik heb bovendien een scheiding aangebracht in de verschillende processen: je hebt servicegerichte werkzaamheden, plan- matig onderhoud en grote, duurzame renovaties. Dat zijn drie totaal verschillende processen waarbij de complexiteit nogal verschilt. De cultuur, de dynamiek van deze afzonderlijke processen is totaal verschil- lend. De medewerkers dus ook." BeroepsmiliTair Graag was Van Ieperen beroepsmilitair geworden, omdat hij zich voelde aangetrokken tot de lichamelijke uitdaging, het gevoel van kameraad- schap en omdat hij voeding wilde geven aan steeds die behoefte om grenzen te verleggen. Ook de ijzeren discipline van de militaire cultuur sprak hem aan. Helaas liep het anders. Door een ongeluk op zijn toen- malige werk, belandde hij in de AOW in plaats van bij de KMA. Eenmaal gekozen voor het familiebedrijf, legt hij uit, bleek dat hij dezelfde waarden ook in de bouw kwijt kan. "Discipline is voor mij belangrijk. Afspraak is afspraak. Ik ben daar in het bedrijf best strak in. Ik wil een goede afstemming, strakke processen en afspraken maken. Ik heb er niks aan als die dan niet worden nagekomen", stelt hij. Met zijn jongensdroom van een beroepsmilitair in het achterhoofd, doemt het beeld op van een ongeduldige, autoritaire man. "Zo zie ik mijzelf niet. Ik leg veel neer op de plek waar het moet gebeuren. Mijn stijl van leiding geven is die van vrijheid en verantwoordelijkheid. Ik heb geduld. Ik ken de processen in de bouw en ik denk mee als een medewerker ergens tegenaan loopt. In veel processen ben je ook afhankelijk van anderen. Ik heb daar begrip voor en je mag van mij ook leren. Tegelijker- tijd is het een feit dat we weinig mensen in de bouw hebben met de juiste competenties en de juiste communicatievaardigheden om complexe processen de baas te worden. We hebben in het verleden veel te weinig oog gehad voor de `zachte kant' van medewerkers. De `harde kant' voerde de boventoon: werknemers waren techneuten en hadden verstand van energetische maatregelen, brandveiligheid of bijvoorbeeld logistiek. Het was al moeilijk genoeg om dat allemaal soepel te laten verlopen in een bouwcultuur waar mensen vaak met de botte bijl reageren", zegt Van Ieperen. Vers BloeD Terug naar ketenintegratie en -samenwerking, waar bij sommigen de handen ook jeuken om denkbeeldig met de botte bijl een aantal zaken recht te zetten. Of liever nog, uit te roeien. Het wederzijdse wantrouwen bijvoorbeeld. "Veel corporaties sturen nog steeds op de laagste prijs. Er is altijd wel iemand goedkoper dan ik en het lukt maar niet om corpora- ties mee te nemen in een andere manier van denken. Ik heb corporaties meegemaakt die gewoon zeggen: `die ketensamenwerking, dat levert toch een besparing op van 20 procent? Haal die maar van de prijs af.' Zo kun je niet werken. Waar het om gaat is dat we met dezelfde uitgangs- punten en principes een project aanpakken", stelt de directeur. Dat gaat naar de overtuiging van Van Ieperen alleen maar lukken als er andere mensen in de bouw komen werken. "Doordat nu de `verkeerde' mensen in de bouw werken, komt ketenintegratie niet van de grond. Het blijft traditioneel werken als er geen vers bloed bij komt, zowel bij opdrachtgevers- als nemers. Een slecht imago van de bouw ? hard werken en slecht verdienen ? werkt dan niet mee. Maar niet alleen de bouw verandert, de samenleving ook. Om de juiste mensen naar de bouw te lokken moeten we wel ongelooflijk ons best doen, want zoals iedereen weet zijn ze niet makkelijk te vinden", weet hij te vertellen. "Voor mij worden human resource en marketing de belangrijkste peilers van de toekomst. Medewerkers moeten kunnen samenwerken in teams, kunnen luisteren naar de klant, de juiste vragen kunnen stellen aan de klant, de essentie van zijn probleem kunnen analyseren ? en vooral niet alleen in technische zin. Bovendien moeten de medewerkers Scan deze code met je smartphone om de roundtable te bekijken waar Peter van Iepe- ren aan deel heeft genomen. www.renda.nl nr 2 2012interview peter van ieperen 7 Hem wordt regelmatig zelf een spiegel voorgehouden. "We hebben een vrouw aangenomen in het managementteam", vertelt hij haast triomfan- telijk. "Zij houdt ons elke week een spiegel voor want alleen van je fouten kan je leren. Dat is ook precies de reden waarom mensen bij mij fouten mogen maken. Alleen moet je ze wel op heterdaad betrappen; op dat moment ingrijpen, coachen en ze meteen weer een goed gevoel geven." culTuuromslaG "Het begon voor mij allemaal in 1999, toen we een project deden in Waddinxveen. Ik ging daar kijken en het leek wel oorlog. 13 Blokken waren we aan het renoveren en overal stonden containers en steigers en lag rotzooi. Ze waren bezig in blok 12 maar er moest in blok 1 nog geverfd worden. Ik vroeg waarom dat niet eerst was afgemaakt; het was omdat de kleur nog niet eerder bekend was. Ongelooflijk", vindt de directeur van de Van Ieperen Groep. "In Japan beginnen ze niet eerder met bouwen dan wanneer alles bekend is. Alles. Ik vind dat mooi. Het woord aannemer is ook helemaal verkeerd: ik neem aan dat... Nee, je weet zeker dat... Nog steeds is het een hele cultuuromslag, zeker als je de werkvloer meetelt. Wat ik wil is het proces doornemen; de koppen bij elkaar steken en afstemmen. Dat betekent vergaderen, een vies woord in de bouw. De reactie is vaak: `we zijn geen ouwewijvenclub'. Hier zie je ook dat mensen niet goed kunnen omgaan met gelijkwaardig- heid. Dat de projectleider gelijk staat aan de loodgieter, de uitvoerder en zijn baas, blijkt iets heel onnatuurlijks. Mensen weten zich niet goed een houding te geven en vinden het lastig om als gelijkwaardige part- ners om de tafel te gaan." "Ik ben allergisch voor faalkosten. Waddinxveen is voor mij een nacht- merrie. Dat sloeg helemaal nergens op. De opdrachtgever wil terecht weten waar hij aan toe is. Ik ook. Corporaties willen ontzorgd worden en vragen steeds vaker advies, bijvoorbeeld over risicospreiding, bewo- nersbegeleiding, ict en sinds kort ook BIM. De corporatie zoekt zeker- heden. Recent kreeg ik de vraag of ik ge?nteresseerd was om eigenaar te worden van een aantal woningen. Als betaalmiddel. Daar zit ik niet op te wachten omdat we daar totaal geen verstand van hebben, maar ik moet er wel wat mee", aldus Van Ieperen. scHaalVerGroTinG "Naast de processen zijn dus ook de vragen een stuk ingewikkelder geworden. Dat kan je als middelgrote aannemer eigenlijk niet behappen en de verrassing was dan ook groot toen we vorig jaar totaal out of the blue werden gebeld of we interesse hadden in aansluiting bij een grote partij, Dura Vermeer", gaat hij verder. "We zijn gaan praten; we waren ge?nteresseerd in schaalvergroting om al die complexe vragen en een sterk veranderende markt te kunnen blijven bedienen. Nu kunnen we `intern' meerdere ketens optuigen en voor allerlei ingewikkelde vragen eigen mensen in een projectteam zetten. Deze stap illustreert ook precies wat er gaande is: over een tijd zijn de bedrijven met een jaarom- zet van tussen de 35 en 100 miljoen euro verdwenen. Die overleven uiteindelijk niet. Dura Vermeer heeft met deze stap in ??n klap een redelijk aandeel in de renovatiemarkt, met de daarbij behorende competenties van mensen en concrete concepten. We gaan toe naar een ? la carte-oplossing. Door de schaalvergroting kan ik nog een recent probleem te lijf. Woningcorporaties zetten tegenwoordig vraagtekens bij langdurige samenwerking van partners in de keten. Ze zeggen: `worden jullie niet een beetje te vertrouwd met elkaar? Hoe houden jullie elkaar scherp en hoe blijf je marktconform?' Je kunt daarvan balen maar het antwoord is dus dat je meerdere ketens moet kunnen aanbieden. Bovendien moet je meerdere scenario's kunnen aanbieden die een verschillend kwali- teitsniveau hebben. Je kunt eenvoudig renoveren en bloedje mooi reno- veren", oppert Van Ieperen.