renda special 2012/1 interview16 "Ik promoot respect en waardering voor de eindgebruiker" renda special 2012/1interview 17 interview "Ik denk dat we aan het begin staan van een grote verandering in de bouwwereld. Ketenintegratie wordt nu nog te veel beschouwd als een nieuwe tool, een systematiek. Dat werkt niet, dan vervang je oude systemen voor nieuwe. Het gaat om de mensen die erbij betrokken zijn. Zij moeten zorgen voor een totale culturele verandering in de orga- nisaties. En die manier van samenwerken, die moet je leren. Het is een proces waarbij iedereen zijn of haar rol opnieuw moet leren defini?ren." Jan Kammeyer spreekt bevlogen als het over samenwerken gaat. Daar is volgens hem nog heel wat te winnen. "Binnen een keten moet je vanuit gedeelde waarden ten opzichte van de eindgebruiker samen naar de kwaliteit en de kosten kijken. Dan pas kun je spreken van een toegevoegde waarde. Maar dat is een hele operatie, dat besef ik mij ook wel. Deze vindt naar mijn idee eerder plaats met mensen als start- punt, dan met organisaties. Organisaties zijn namelijk heel ingewikkelde systemen met grote doorlooptijden bij veranderingen. We staan nu aan het begin van deze ontwikkelingen, van deze verkenning die we keten- integratie noemen. Veelal wordt deze in de praktijk gestart vanuit bevlo- gen individuen, als voorlopers in hun organisatie. Het is zaak dat deze andere manier van werken op den duur goed gaat landen." Deelnemers Samenwerken is Kammeyer wel gewend binnen zijn eigen organisatie Futura. Met de deelnemers, de Brabantse corporaties AlleeWonen, Casade, Wonen Breburg en Zayaz, maar ook met de partners Aert Swaens, Domein, Thuisvester, Woonpartners, Woonbedrijf en Vieya. Sinds 2000 is hij directeur en zet hij zich in voor het verbeteren en vernieuwen van volkshuisvesting. "Dat gebeurt door samen te werken en door elkaar te inspireren. Daarom is die klik ook zo belangrijk", stelt Kammeyer. "Als een corporatie deelnemer van Futura wil worden, gaan wij zeker niet over ??n nacht ijs. Deze selectie lijkt uiterst subjectief, maar is het niet. We laten de controllers in onze organisatie met de controllers van de aspirant-deelnemer praten, en onze projectleiders met hun projectleiders, onze wijkconsulenten met hun wijkconsulenten en ga zo maar door. Daarmee cre?er je transparantie en de bereidheid om samen te werken binnen alle lagen van de organisatie. En ook na toetreding tot ons samenwerkingsverband is het geen statisch proces. Samenwerken is namelijk een dynamisch proces. Daarom wordt elke drie jaar een nieuw contract getekend. Elke drie jaar moeten we dus de samenwerking als het ware opnieuw ontdekken. En zo gebeurt het ooktekst en foto's wilbert leistra Het gaat volgens hem om de klik tussen mensen. niet alleen bij samenwerking binnen de keten, maar ook in de samenwerking tussen de verschillende corporaties die Futura vormen. "Het klinkt een beetje soft, dat mensengedoe, maar het gaat om het krijgen van de juiste balans tussen hard en soft." Aan het woord is Jan Kammeyer, directeur Futura uit Tilburg. jan kammeyer www.renda.nl renda special 2012/1 interview18 dat er eens een organisatie afvalt en er een andere bijkomt. Dat is ??n van de lessen die we hebben geleerd; je start met z'n allen, maar je eindigt niet per definitie met dezelfde spelers." regels Futura is in 1997 opgericht en volgens Kammeyer stonden de beginja- ren vooral in het teken van het opstellen van regels en het formuleren van `Futura standards'. "Is op zich niets mis mee, je moet immers een kader cre?ren. Maar je kunt het op papier allemaal mooi ontwikkelen, het moet wel gaan groeien, een cultuur worden. Uiteindelijk heeft het erkennen van de verschillen ons meer opgeleverd dan het geforceerd zoeken naar ??n standaard. En het is een leerproces, learning by doing, zeg maar. Zo waren we in het begin erg naar binnen gericht. `De resul- taten hebben immers veel tijd en geld gekost en daarom houden we de kennis voor onszelf', was de opvatting. Nu is dat veel opener. Maar die openheid stelde ons wel voor een nieuwe opgave. Welk verdienmodel moet je kiezen? Met andere woorden, hoe kunnen we onszelf in stand houden? Wij kunnen namelijk niet concurreren tegen de `one night stand'-adviesbureaus die even snel een oplossing bedenken voor elk mogelijk probleem. Onze kracht zit `m in de duurzame relaties die we aangaan. Meer openheid betekent ook meer kwetsbaarheid, maar dat zie ik als een waarde van een organisatie", legt hij uit. Kennisuitwisseling is belangrijk binnen het model van Futura, aldus de directeur. "Wij proberen corporaties als het ware te combineren met wetenschappelijke kennis. Door een aantal fases te doorlopen kan het lerend vermogen nog meer toenemen. De eerste fase bestaat uit de analyse van wat we verkeerd doen. Vervolgens wordt gekeken hoe het beter kan. Een derde leerfase ontstaat als we bereid zijn de dingen anders te organiseren of te laten, dan wel anders in te richten. Je moet hiervoor buiten je eigen organisatie treden en leren van andere organisaties, maar vooral ook van andere sectoren. Daarom voeren we regelmatig gesprekken met andere sectoren, zoals gemeenten." WAnTrouWen Kammeyer noemt het overwinnen van wantrouwen als een voor- waarde voor ketenintegratie. "De ervaringen met wantrouwen zijn er nog steeds, laten we elkaar geen mietje noemen. Voor een deel ligt dat bij de corporaties en voor een deel aan de kant van de bouwers. We leven in een gedeelde wereld waarin ook corporaties nogal eens ouderwets gedrag vertonen. Ik denk dat ketenintegratie alleen maar kan lukken als we voorzichtig, met kleine stapjes, samen leren die nieuwe wereld in te gaan. En dat zal zeker met vallen en opstaan gaan. Ik denk ook niet dat iedereen in ??n keer om is en ook niet dat het met iedereen zal lukken", stelt hij. In de eigen praktijk van Futura weet Kammeyer een inspirerend voor- beeld van een geslaagde samenwerking in de keten. "Een van onze partners ? Woonbedrijf uit Eindhoven ? is een duurzame samenwer- king aangegaan met Ballast Nedam. Beide partijen hebben vanuit een persoonlijke betrokkenheid met elkaar aan tafel gezeten met als kern- vragen `wat bindt ons eigenlijk?' en `waar kunnen we elkaar aanvul- len?'. Deze instelling hebben ze allebei in hun eigen organisatie meegenomen, waardoor het breed is opgepakt. Je moet als deelne- mende partijen ? en de hele keten die erachter zit ? een gezamenlijk doel hebben: gezamenlijk leren. Maar let op: je moet een externe partij de samenwerking laten meten op punten als klantwaardering, kwaliteit en kosten. Anders leidt het alleen maar tot een kleffe bedoening. Bij Woonbedrijf en Ballast Nedam leidde het tot een projectgebonden intentieovereenkomst voor een samenwerking gedurende vijf jaar. Als Ballast Nedam na selectie de partner is bij een bepaald project, voert het dat uit volgens de principes van de intentieovereenkomst. Het eerste project is inmiddels succesvol afgerond en het tweede is gestart. En door het gezamenlijke doel te willen leren voor een beter eindproduct, neemt het wantrouwen af en het vertrouwen toe." renda special 2012/1interview 19 ToeleverAnciers Traditioneel lopen de contacten tussen de opdrachtgevers en de toele- verende industrie via de aannemers. Onlangs heeft de directeur van Futura een aantal toeleveranciers bij hem op kantoor mogen verwelko- men. "Dit is een nieuwe ontwikkeling. De toeleverende industrie wil zelf met de opdrachtgevers spreken, in dit geval met de corporaties. Ze willen feedback. `Wat vinden jullie van de ontwikkelingen op instal- latiegebied?' of `wat vinden jullie van de flexibele systeemdragerin- bouw, zijn we op de goede weg?'. Ik vind dat een goede ontwikkeling. Deze moet niet de aannemer buitenspel zetten, maar de opdrachtge- ver nadrukkelijk onderdeel van het proces maken." Kammeyer weet nog een voorbeeld te noemen. "Een aantal toeleve- ranciers had gezamenlijk een nieuw product ontwikkeld en kwam een presentatie houden. Prima presentatie en prima product, maar had ons eerder bij de ontwikkeling betrokken. We hadden dan naar de totale keten kunnen kijken, dus ook naar onze interne kosten. Dan was het nog aantrekkelijker geworden. Nu ging het meer uit van liefde voor het vak en niet voor de klant. Die heeft namelijk niet het gevoel dat het een gezamenlijk product is. Je kunt mij van alles verkopen, maar als ik niet het gevoel heb onderdeel van het eindproduct te zijn dan wordt het niet echt mijn product. Dan zal ik er minder voor gaan. Maar dit is ook een leerproces, voor alle betrokkenen." Hij heeft dan ook een advies voor de toeleverende industrie: "Je moet de eindgebruiker mee laten werken aan het sturingsproces. Mensen willen heel graag de regie kunnen voeren, zelf achter het stuur zitten. Ik heb het zelf ook, bijvoor- beeld bij energiebesparing. Ik wil zelf iets hebben waarmee ik mijn ener- giegebruik kan regelen. Geen morele praatjes over een beter milieu en zo, nee geef mij maar een goede meter waarmee ik het zelf kan contro- leren en het inzicht krijg. En zo zijn er heel veel meer mensen. Die willen het gevoel hebben dat ze onderdeel van het verhaal zijn. En daar moeten we met zijn allen onze processen op sturen. Dus ik promoot: respect en waardering voor de eindgebruiker!" menseliJKe FAcTor Keer op keer komt tijdens het gesprek de menselijke factor ter sprake. Logisch, volgens Kammeyer: "Mensen maken de maatschap- pij, niet de systemen. Systemen zorgen voor functionarissen: `ik snap u wel, maar ik mag u niet snappen'. Of nog erger, een adviesbureau moet een oordeel geven of bij een flat liften geplaatst kunnen worden. Het oordeel luidde negatief. Toen ik vroeg waar de flat stond, moesten ze het antwoord schuldig blijven. Men oordeelt over een project zonder het te kennen, zonder er zelf te gaan kijken. Wat een bullshit! Zo wil je toch zelf niet behandeld worden, waarom past iemand dat dan wel in een werksituatie toe? Dat modelmatige, daar herkent niemand zich toch in. Nee, ik pleit voor direct, menselijk contact. Bijvoorbeeld huismeesters van corporaties die direct benaderbaar zijn, die de problemen van de huurders snel kunnen oplossen. Zo eenvou- dig kan het zijn." "Het klinkt eigenlijk best wel een beetje soft, al dat mensengedoe", concludeert hij. "Maar het moet een kwestie zijn van soft en hard samen. Ik ben namelijk absoluut niet tegen de harde kant van het vak, de cijfers en de schema's, maar je moet het combineren. Zoeken naar de juiste balans. Dat de balans in dit gesprek helemaal overslaat naar de softe kant, vind ik niet erg. Ik ben nu eenmaal een mensenmens." Jan Kammeyer neemt samen met Peter van ieperen (directeur van ieperen groep), Peter Fraanje (voorzitter nBvT) en Jacqueline schlangen (directeur vernieuwing Bouw) deel aan een rondetafel gesprek met als thema keteninte gratie. is ketenintegratie mislukt of staan we pas aan het begin ervan? Scan deze code met je smartphone om de rondetafel te bekijken. www.renda.nl