nr 2 2011 interview eric zuidwijk4 'Domweg voor het goedkoopste kiezen is geen houdbaar concept' www.renda.nl nr 2 2011interview eric zuidwijk 5 interview Genuanceerd maar met overtuiging schetst Zuidwijk de beschermende cultuur die sinds jaar en dag binnen corporaties de norm is: "Bij corpo- raties kwam het geld altijd gegarandeerd binnen. Ging er iets niet hele- maal naar wens, dan legde je gewoon wat bij. De medewerkers die ik hier aantrof waren naar binnen gericht en hadden ontelbaar veel regel- tjes ontworpen om hun werk binnen veilige kaders uit te voeren. Het grote gevaar daarvan is dat mensen zelf ophouden met nadenken." Als manager bij een tbs-kliniek in de gezondheidszorg had Zuidwijk eenzelfde beschermende (bedrijfs-)cultuur meegemaakt. Bij een tbs- kliniek stond er zelfs letterlijk een hek omheen. Bij zijn overstap naar de wooncorporatie had Zuidwijk een belangrijke missie: net als bij de tbs- kliniek de buitenwereld naar binnen halen. "Om dat te bereiken wilde ik drie dingen: de klant weer centraal stellen, de blik van de medewerker ook weer op die klant en zijn omgeving richten en tot slot de medewer- ker weer zelf laten nadenken", aldus Zuidwijk. de huurder bestaat niet De klanten van corporatie Omnia Wonen vormen een heel kwetsbare groep met een minimum aan inkomsten. Daar houdt de overeenkomst tussen de 6000 klanten ongeveer op, want in de ogen van Zuidwijk bestaat de huurder niet. "Het is geen eenheidsworst", stelt hij. "Het zijn allemaal individuele mensen met een eigen cultuur, manier van denken, wensen, dromen en soms ook een heel aparte eigen `gebruiks- aanwijzing'. Wanneer je als corporatie de klant centraal stelt voor wat je doet, zul je dus met ze in contact moeten treden. Je zult moeten communiceren en je moeten inleven in deze mensen. Het helpt enorm als je hun taal verstaat en hun manier van denken begrijpt. Uiteraard vergt dat van onze medewerkers een heel andere benadering." Passie Volgens Zuidwijk werken er bij corporaties vaak door idealisme gedre- ven mensen. Ze vinden niet alleen het wonen van belang, maar voelen zich medeverantwoordelijk voor maatschappelijke opgaven en de eman- cipatie van kwetsbare groepen. Hij gelooft dat die passie voor hun werk een krachtige motor is om op een verantwoorde manier de werkzaam- heden te kunnen verrichten. "Ik wil iedereen zijn vak teruggeven en weer verantwoordelijk maken voor de beslissingen die ze zelf kunnen nemen. Hier dreigde precies te gebeuren wat ik in de gezondheidszorg tekst eva-marije smit foto's william moore een nieuwe vorm van samenwerking in de keten is noodzakelijk. Om hiertoe te komen heeft Omnia Wonen uit harderwijk een inten- sieve weg afgelegd om de juiste ketenpartners te vinden. drijvende kracht achter het selectieproces is eric Zuidwijk, sinds 2008 manager Vastgoed van de corporatie. afkomstig uit de gezondheidszorg was hij een buitenstaander in de woon- sector. na een aantal jaren werkzaam geweest te zijn bij een andere woningcorpora- tie, kwam hij bij Omnia Wonen terecht. Zuidwijk: "ik kwam bij de afdeling Vast- goed Onderhoud terecht met bijzonder betrokken en deskundige mensen, maar ze hadden de ramen en deuren jarenlang dichtge- houden." eric zuidwijk nr 2 2011 interview eric zuidwijk6 met de nodige confrontaties. Zuidwijk: "Een van de presentaties werd gedaan door de oprichter, eigenaar van een schildersbedrijf. Hij had zijn commercieel directeur meegenomen die ook een deel van de presenta- tie voor zijn rekening zou nemen. Maar het lukte deze directeur maar niet om de ander het woord te geven. Het was een buitengewoon bevlogen man met goede idee?n, maar ook bijzonder directief en een man van controle. Tijdens zijn presentatie zei ik: `U neemt iemand mee, maar de beste man krijgt geen ruimte. U praat er telkens doorheen'. De directeur ging zitten, bleef draaien op zijn stoel. Hij nam zelfs nog een paar keer het woord, maar de ander kreeg nu wel de ruimte om zijn zegje te doen!" harde Waarden Het aantal aannemers en schildersbedrijven werd gereduceerd tot vier. Deze werden in een volgende gespreksronde doorgezaagd op de `harde waarden', zoals kosten, planning en logistiek. Veel bedrijven en ook corporaties werken nog kostengedreven. In de ogen van Zuidwijk ga je het daar op de langere termijn niet mee redden. Zijn invalshoek is die van maatschappelijk ondernemen waarbij de mens centraal staat. Zowel extern, de klant, als tussen partners in de keten. "Natuurlijk moet er door iedereen geld worden verdiend en dat kan ook. Maar domweg voor het goedkoopste kiezen is geen houdbaar concept", stelt hij. Na deze ronde bleven drie aannemers en drie onderhoudsbedrijven over. PrOefjaar De overgebleven bedrijven zijn een proefjaar ingegaan. De directies van de zes partners en Zuidwijk komen elke maand samen. Ze schrijven een gemeenschappelijke visie op hun samenwerking en ontwikkelen een kwaliteitsstandaard. Zuidwijk vindt het schrijven van de gemeen- schappelijk visie op ketensamenwerking soepel verlopen: "Je merkt tijdens de sessies dat iedereen hetzelfde wil; werken op basis van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Het wordt ook als een logische stap ervaren dat je zaken wilt meten om aan elkaar verantwoording af te leggen. Dit wordt niet als bedreigend ervaren, want iedereen weet inmiddels dat je er niet meteen uitligt wanneer je een keer slecht(er) scoort." Uiteraard verloopt nog niet alles van een leien dakje. Mensen zitten volgens Zuidwijk nog vastgeroest in hun eigen vertrouwde patronen. Het maandelijks overleg is er ook voor om elkaar aan de tand te voelen en waar nodig op een nieuw spoor te zetten. "Een van onze partners had ook al eerder had meegemaakt; managers die alles wilden uitdrukken in tijd en geld en dus in regels. Een verpleegkundige bijvoorbeeld kreeg 1 minuut en 22 seconden voor het wisselen van steunkousen. Dat is natuurlijk waanzin en stompt vaklieden af", betoogt hij fel. GeestVerWanten Bij de corporatie uit Harderwijk heeft een frisse wind gewaaid, er is een veranderingsproces op gang gekomen dat nog niet teneinde is. Intus- sen was Zuidwijk ook op zoek naar geestverwanten in de keten. In `het huis' van de traditionele ketensamenwerking was volgens hem frisse lucht pure noodzaak. In het najaar van 2009 begon hij met een intensief selectieproces om de juiste partners te vinden voor samenwerking in de keten. Hij nodigde ruim twintig bedrijven uit te solliciteren en stelde intussen een selectiecommissie samen van zijn eigen mensen. In deze commissie zaten medewerkers uit alle geledingen, bijvoorbeeld een medewerker bedrijfsbureau, een financieel medewerker, de manager woondiensten, een projectleider en een woonconsulent. Bij de beoor- deling van de brieven uit de eerste ronde lette het team met name op de zogenoemde zachte waarden. De harde waarden, zoals de techniek, waren al een criterium voor selectie geweest. Partijen waren gevraagd in een notendop hun visie te geven op mensbeeld, maatschappijvisie, duurzaamheid, milieu, natuur en logistiek, om te kijken of die aansloten op de maatschappelijke, sociale en bedrijfsmatige filosofie van Omnia Wonen. "Bedrijven die zo maar wat teksten van internet hadden geplukt, pikte je er zo uit", verduidelijkt hij. Aan de negen aannemers die de eerste ronde waren doorgekomen, werd gevraagd zich te presenteren, zodat de selectiecommissie nog dieper kon ingaan op de genoemde thema's. Hierdoor konden Zuidwijk en zijn team gemakkelijk diegenen herkennen die al langer met maat- schappelijk ondernemen en duurzaamheid bezig waren. Dat gold even- zeer voor de vijf onderhoudsbedrijven, de schilders, die een aantal jaren eerder waren geselecteerd en die zich ook via een presentatie kandi- daat moesten stellen voor het ketenpartnerschap. bijZOndere lOcatie Deze negen aannemers en vijf schildersbedrijven werden uitgenodigd om een presentatie te geven, waarvoor Zuidwijk een bijzondere locatie uitzocht. Het werd uiteindelijk een ingetogen kasteel, maar het liefst had hij een ruimte in een oude fabriekshal gehad waar je water hoort druppelen, de muren kaal zijn en de ramen ontbreken. Het had er volgens hem zelfs koud moeten zijn. "Je wilt eigenlijk veroorzaken dat mensen een beetje uit hun doen raken. Dan zie je eerder wie ze werke- lijk zijn. In de bekende veilige vergaderzalen, inclusief stropdas en maat- pak, speelt iedereen zijn bekende rol. Daarachter kunnen ze zich verschuilen, maar ik wil zien wie ik werkelijk voor me heb", geeft hij als verklaring. Alle partijen werd ook gevraagd `mensen uit hun keten' mee te nemen. Zuidwijk en zijn team wilden namelijk graag een indruk krijgen of deze bedrijven in staat waren hun eigen werkvloer te betrekken bij een nieuwe manier van samenwerken. Men was vrij in de creatieve invulling daarvan. De meesten namen hun directe collega (-directeur) mee en een paar werden vergezeld door hun calculator, werkvoorbereider, projectleider of zelfs hun timmerman. Het werd een interessante dag eric Zuidwijk discussieert met ketenpartners in de talkshow Vernieuwend Opdrachtgeverschap, zie www.renda.nl. www.renda.nl nr 2 2011interview eric zuidwijk 7 een bepaald project gierend uit de hand laten lopen. Daar praat je dan stevig over door. Het bleek dat er intern een heel nieuw team aan de slag was gegaan, dat kennelijk nog niet goed op elkaar was ingespeeld. Voor de partners is zo'n verklaring belangrijk voor het onderlinge begrip. Maar we hebben toen wel de eis op tafel gelegd dat het bewuste team met spoed op cursus zou gaan en dat is opgepikt. Een paar dagen later werd ik door de directeur gebeld die me bedankte omdat ? zo zei hij ? dit net het duwtje in de rug was dat ze nodig hadden." escalatie Intussen moeten de mensen van de eigen afdeling van Zuidwijk ook nog veel leren. Wekelijks zijn er volgens hem kleine brandjes te blus- sen. "Een medewerker had een mailtje naar een van de partners gestuurd waarin hij eindigt met de korte zin `ik ga ervan uit dat het bij dit incident blijft'. Paniek! En terecht. Ik vroeg mijn medewerker of hij zich realiseerde wat hij geschreven had. Niet echt dus. Ik zei hem dat er in feite stond dat hij `het' dit keer door de vingers ziet, dat hij de volgende keer een tik op de vingers zal uitdelen en dat hij zich bij de derde keer genoodzaakt ziet de samenwerking op te zeggen. Dat was helemaal niet wat hij bedoelde, maar het stond er in feite wel", geeft hij als voor- beeld. "Omdat de nadruk nu op de onderlinge relatie ligt, was de direc- teur van het betreffende bedrijf alert en hij belde direct met een van onze adviseurs. Hiermee is een verdere escalatie voorkomen. Om elkaar door en door te leren kennen en `het nieuwe samenwerken' vorm te geven en te onderhouden, worden tijdens het proefjaar functio- neringsgesprekken op basis van wederkerigheid gehouden. De corpo- ratie beoordeelt niet alleen de partners, de partners mogen ook zeggen wat ze van het functioneren van de corporatie vinden. Zuidwijk moedigt de partners aan dat ook daadwerkelijk te doen, maar hij ziet ook een hoge drempel. "Partners zien ons als de opdrachtgever op wie ze liever geen kritiek uiten. De angst om daarmee in de problemen te komen is ingebakken. En het is ook lastig; enerzijds wil je gelijkwaardigheid tussen partijen, anderzijds zijn wij de opdrachtgever, de betaler. De manier om er mee om te gaan, is dit te benoemen. Wanneer je het niet benoemt, vul je elkaars gedachten in en daarmee cre?er je weer wantrouwen. Het gaat er telkens om iets bespreekbaar te maken en dan blijkt dat je over alles kunt communiceren", legt hij uit. transParant In de maandelijkse bijeenkomsten wordt ook gewerkt aan een kwali- teitsstandaard. Daarin zijn de zachte en harde waarden opgenomen. Deze waarden worden gemeten, waardoor de prestaties van alle part- ners afgelezen kunnen worden. Zuidwijk: "Sinds kort hebben we dat online staan voor geautoriseerde mensen van onze partners. Ook dat veroorzaakte in eerste instantie opschudding, want zij kunnen nu dus van elkaar zien wat ze presteren in relatie tot de corporatie. Maandelijks worden nu ook een aantal vragen voorgelegd aan de diverse niveaus van de keten ? directie, middenkader en werkvloer ? die betrekking hebben op vier kritieke prestatiefactoren (kpi's). Deze prestatiefactoren zijn door de directies van de aannemers, schildersbedrijven en Omnia Wonen geformuleerd en zijn onder andere een graadmeter voor samen- werking. Ook worden de resultaten van een klanttevredenheidsonder- zoek, dat na afloop van een project plaatsvindt, meegenomen in de kwaliteitsstandaard." Zo wordt de ketensamenwerking transparant, volgens Zuidwijk een voorwaarde voor succes. Er wordt intussen ook hard gewerkt aan nieuwe software waarmee de corporatie procesgestuurd kan werken. De binnenkant van de woning wordt het domein van de klant. De klant bepaalt straks of, en zo ja, wanneer er vernieuwingen worden uitgevoerd binnen de woning. De rol van de corporatie verandert volgens Zuidwijk van plannen naar registre- ren: "Het is `omgekeerd ondernemen'. Het begint bij de vraag van de klant. Wil een huurder 30 jaar met dezelfde keuken leven, dan gebeurt er niets. Wil de klant elk jaar een nieuwe keuken, dan kan dat. Uiteraard moet de klant de 19 jaar afschrijving van de 1 jaar oude keuken zelf bijleggen. Het is natuurlijk een enorme omslag; plannen, beheersen, controle houden en het uitsluiten van verrassingen, moeten onze mede- werkers `loslaten' en ze moeten gaan registreren en faciliteren. Na een moeizaam begin ? men moest echt worden overtuigd ? krijgen mensen nu weer plezier in hun werk. Ik ben trots op hun veranderingsgezindheid."