programma20 nr 1 2011 programma het vernieuwend opdrachtgeverschap De afgelopen jaren is duide- lijk geworden dat het nooit meer wordt zoals het was. En deze uitspraak wordt niet gedaan vanuit nostalgische begoocheling of vanuit een negatieve verwachting over de toekomst. Integendeel, de crisis van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat de ruimte voor herbezinning, over de posities en over de gewenste veranderingen in de bouw ? in het bijzonder die van de aanpak van de bestaande bouw ? is aange- broken. Dit heeft ook conse- quenties voor de rol van de architect/adviseur tijdens het plan- en bouwproces. En de term vernieuwend opdrachtgeverschap is ge?n- troduceerd. tekst martin liebregts en yuri van bergen, BouwhulpGroep BV programma nr 1 2011 21 Veranderingen van posities binnen de bouwkolom zorgen ook voor diversiteit in samenwerkingen tussen de verschillende spelers in de bouw. Opdrachtgevers/gebruikers, adviseurs (en architecten), uitvoe- rende bedrijven, bouwmaterialen handelaren en de toeleverende indus- trie (productleveranciers) gaan op steeds meer verschillende manieren samenwerken. Binnen dit hele spel is het thema van het vernieuwend opdrachtgeverschap van belang. In eerste instantie wordt hierbij gedacht aan de rol van de professionele opdrachtgever in relatie tot de bouwer, maar het zal verder gaan. Vari?rend van particulier opdrachtge- verschap tot een aanbodmarkt met grote differentiatiemogelijkheden, die de keuze meer bij de consument legt. De serie van ??n komt eraan. In dit artikel wordt een schets van de aanleiding en de praktijk gegeven. Bovendien worden de verschillende mogelijkheden in beeld gebracht. Deze verkenning, die een nieuw perspectief voor de barri?res en vast- geroeste posities moet geven, laat een beeld zien van mogelijke veran- derende marktverhoudingen. NIEuwE vErhouDINgEN Er zijn vele redenen om als partij in de bouw ? in het bijzonder de bestaande woningbouw ? op zoek te gaan naar nieuwe verhoudingen. Het voortdurend zoeken op projectbasis naar een zo goed mogelijke prijs heeft in de afgelopen decennia niet geleid tot een betere kwaliteit of prijs. Zeker de kwaliteitsaanpassing van de bestaande woningvoor- raad heeft mede door deze huidige ad hoc benadering geresulteerd in een ongunstige prijs-kwaliteitverhouding, het ontbreken van continu?teit, het achterwege blijven van innovatie, allerlei kwaliteitsrisico's, ondanks de `hoge' overhead- en proceskosten. De financi?le crisis, en ermee samenhangend de bouwcrisis, geeft op dit moment een versnelling aan de heroverweging en maakt de betrok- kenen nog bewuster van het belang van de langere termijn, zowel ten aanzien van de kwaliteit als de samenwerking. Na het moment van kwaliteitsaanpassing komen uiteindelijk tientallen jaren van beheer, waarin de kwaliteit bewezen moet worden. KouDwatErvrEEs Zeker bij opdrachtgevers is bij het zoeken naar de nieuwe verhoudingen nog vaak sprake van koudwatervrees. Nu de concurrentie op zijn scherpst is door het grote aanbod van de beschikbare bouwcapaciteit, zou men zich moeten herbezinnen. Maar moet men het tijdelijk voor- deeltje laten schieten? Zeker als professionele beheerder van woningen ligt het belang niet op de korte maar op de langere termijn. Nu is de tijd aangebroken, met het oog op de huidige en toekomstige vraag, invul- ling te geven aan het vernieuwend opdrachtgeverschap. Vanuit de specifieke opgave van de kwaliteitsaanpassing van de bestaande woningvoorraad zijn er drie bepalende argumenten, die vragen om andere verhoudingen: De ongunstige prijs-kwaliteitverhouding. Zoals die al is aangegeven en waarvan de verbetering leidt tot verho- ging van productiviteit en verlaging van de proceskosten.[1] De roep om maatwerk. De periode dat voor alle woningen dezelfde oplossing wordt inge- zet, is voorbij. Zowel de aard van de kwaliteitsaanpassing als het moment zullen steeds individueler worden en vragen om passend maatwerk. De referentie voor elke bewoner wordt de praktijk van de eigenaar-bewoner.[2] De noodzaak van continu?teit in samenwerking en in opgave. De complexiteit van de opgave bij kwaliteitsaanpassing in de woning- bouw is groter dan die bij nieuwbouw. Zeker als de aanpassingen zich ook over een langere periode gaan uitspreiden, is het noodzaak dat er continu?teit is in kennis, kunde en kwaliteit. samENwErKINgsvormEN of bouworgaNIsatIEvormEN[3] In de figuur `Bouworganisatievorm' worden veel voorkomende samen- werkingsvormen tussen (professionele) opdrachtgever en bouwer gege- ven. Het schema is in hoofdlijnen ontleend aan de publicatie Vernieuwend opdrachtgeverschap [4]. Een vorm ? de aanbodmarkt ? is toegevoegd en programma22 nr 1 2011 de beoordeling van de voor- en nadelen is naar eigen inzicht bijgesteld. Maar in de markt beweegt zich meer. Ook de toeleverende industrie en bouwmaterialenhandel begeven zich op de markt, zeker in geval van eigenaar-bewoners. Als het om kwaliteitsaanpassing gaat, neemt de rol van de eigenaar-bewoners een steeds dominantere rol in. Niet voor niets is de doe-het-zelfmarkt de afgelopen jaren een steeds dominan- tere speler geworden. Als je naar de markt van keuken-douche-toilet kijkt, zijn de afgelopen twintig ? dertig jaar totaal nieuwe spelers op de markt gekomen. Deze weten standaardisatie met maatwerk te combi- neren en zijn aanbodgericht. Dit geeft aan dat de nieuwe praktijk, als het om kwaliteitsaanpassing van de bestaande woningvoorraad gaat, nog lang niet uitgekristalliseerd is. We zitten met ons allen in een trans- formatiefase, waarbij zeker is dat het verleden niet meer terugkomt. Bij alle vormen die bedacht zullen worden, zullen de eindgebruiker en de kosten tijdens het gebruik een steeds dominantere rol gaan spelen. DoElEN EN prEstatIEs Aan welke overeenkomst je ook de voorkeur geeft, al of niet op basis van een persoonlijke opvatting, het ontslaat je niet van de verantwoor- delijkheid als opdrachtgever om expliciet te melden wat je doelen zijn en welke prestaties essentieel zijn. Alleen dan kun je een rol vervullen bij de toekomstige ontwikkelingen. Zo niet, dan reis je mee op de wagen van anderen. Voor alle samenwerkingsvormen geldt dat er wordt gestreefd naar een of andere vorm van ketenintegratie en de verbete- ring van de gewenste prestaties.[5] De mate waarin deze aspecten in de praktijk inhoud kunnen krijgen, wordt in sterke mate bepaald door de te realiseren continu?teit in samenwerking. Bij de ketenintegratie kan er worden gekeken naar het aanbod als zelf- standige grootheid of naar de samenwerking tussen vraag en aanbod, waarbij ook het beheer nog een rol kan spelen. Een bouwer kan er naar streven zoveel mogelijk te werken met vaste co-makers (onderaanne- mers, toeleverende industrie en adviseurs) en, afhankelijk van de vraag, deze samenwerking zoveel mogelijk in te zetten. De aard van de opgave of vraag kan dan sturend zijn, hoe hiervan gebruik wordt gemaakt. Een andere vorm van samenwerking tussen bouwer en opdrachtgever is bijvoorbeeld de `alliantie'. Vaak wordt hier naar gestreefd door meer programma nr 1 2011 23 continu?teit in de opdrachtverlening voor beide organisaties een effec- tieve inzet van capaciteit en middelen te realiseren. Elke samenwerkingsvorm zal ten eerste tot doel moeten hebben de eindgebruiker beter te bedienen, wat een vertaling is van klantgericht- heid. Tevens spelen ? zoals bij elke samenwerking ? vertrouwen, open- heid en oog voor elkaars belangen en positie een belangrijke rol. Maar er zijn meer prestaties, die in de praktijk gerealiseerd dienen te worden, wil er sprake zijn van een `goede' samenwerking. Te denken valt aan: toename van de klanttevredenheid; hogere kwaliteit van het product; betere samenwerking (effici?nt); lagere faalkosten (effectief); prettig samenwerken (human resources). De kunst van het samenwerken is de juiste vorm voor de specifieke opgave te kiezen, met oog voor de langere termijn. CollECtIEf bouwmEEstErsChap De komende jaren verandert er veel. Alle huidige partijen zullen op zoek moeten gaan naar nieuwe posities, met de erbij behorende taken en verantwoordelijkheden. In algemene zin zal er steeds meer sprake zijn van een `collectief' bouwmeesterschap. Niet ??n `oude' partij zal de rol op kunnen eisen. In alle nieuwe samenwerkingsvormen staat niet alleen centraal wat de ander moet leveren, maar in eerste instantie wat de eigen toegevoegde waarde(n) is(zijn) aan de nieuwe vorm. Alleen dan is er in de toekomst ruimte om mee te mogen spelen. Bronnen: 1 `Wat maakt componentrenovatie `CR'', Yuri van Bergen en Martin Liebregts, 19 juni 2009, kennisbank Bestaande Woningbouw 2 `De toekomst ligt besloten in het verleden', Martin Liebregts en Arie Verheij, 29 januari 2010, kennis- bank Bestaande Woningbouw 3 `Driestromenland: vernieuwingen in de renovatiepraktijk', Martin Lie- bregts en Jelle Persoon, 19 maart 2009, kennisbank Bestaande Woningbouw 4 `Vernieuwend opdrachtgeverschap, bestuurder van Woningcorporaties reiken de bouwstenen aan', een gezamenlijke uitgave van Stichting Vernieuwing Bouw en Aedes, Eerbeek, april 2010. De figuur `Bouworganisatievormen' is groten- deels ontleend aan deze publicatie, met aanvullingen en wijzigingen op onderdelen 5 `Op zoek naar nieuwe samenwer- kingsvormen', BouwhulpGroep, mei 2010 6 `Collectief bouwmeesterschap als netwerk', Martin Liebregts, 18 oktober 2010, kennisbank Bestaande Woningbouw 7 `Na de Grote-Renovatie-Enqu?te wordt alles anders', Martin Lie- bregts en Yuri van Bergen, 31 mei 2010, kennisbank Bestaande Woningbouw bouworganisatievorm Kenmerken voordelen Nadelen traditioneel bestek Strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering Maximale invloed op eindproduct, scherpe prijs, bekende manier van werken, eenduidig interpreteerbare eisen, effici?nt bij herhaal- werk en een relatief simpele aanbestedings- procedure Deskundigheid is noodzakelijk, de uitvoerings- kennis wordt niet tijdig benut, verantwoorde- lijkheid blijft bij opdrachtgever. Belangente- genstellingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is (vaak) onvermijdelijk bouwteam De opdrachtnemer treedt op als bouwer en adviseur tijdens de ontwerpfase Geld en tijd kunnen goed beheerst worden. Bekende manier van werken Minder marktwerking en minder duidelijke scheiding in verantwoordelijkheden. Risico's en de verdeling ervan moeten expliciet benoemd worden ge?ntegreerde contractvormen Design & build (& maintenance) Consortium Opdrachtgever stelt eisen op. Opdracht- nemer, al dan niet in samenwerking met derden ? consortium ?, verzorgt ontwerp, uitvoering en eventueel onderhoud Keuze uit competitieve onderscheidende marktoplossingen (projectgericht). De opdrachtgever kan veel taken en verantwoor- delijkheden overlaten aan de opdrachtnemer en kan zich richten op het formuleren van de gewenste prestaties Opdrachtgever heeft minder invloed op het bouwproces. Het doorvoeren van wijzigingen is kostbaar en offertekosten zijn hoog of moeten vooraf een onderdeel vormen van de toekomst aanbodmarkt Coalitie Idem als ge?ntegreerde contractvormen. De opdrachtgever kan selecteren op basis van bestaande projectoverschrijdende oplos- singen, die een coalitie van marktpartijen wordt aangeboden Keuze uit competitieve onderscheidende marktoplossingen, Het aanbod is projectover- schrijdend met ruimte voor maatwerk. Het aanbod heeft zich in de praktijk bewezen Nog een beperkt aanbod op de markt. Vereist van opdrachtgever goed inzicht in de gewenste prestaties alliantie Langdurige samenwerking voor soortgelijke bouwopgaven. Opdrachtnemer treedt op als bouwer en adviseur tijdens ontwerpfase. Opdrachtgever participeert in uitvoering. Winst en risico worden bijvoorbeeld op basis van geformuleerde prestatie gedeeld Verkorte bouwtijden. Flexibel reageren op specifieke eisen. Benutting leereffecten. Opdrachtnemer draagt morele verantwoor- delijkheid voor problemen. Continu?teitsvoor- delen Continu?teit van projecten en relaties vereist bijzondere vaardigheden opdrachtgever. Minder marktwerking op korte termijn. Expli- ciet benoemen van verantwoordelijkheden, prestaties en risico's Bouworganisatievormen[4]