nr 1 2015 interview dirk zuiderveld4 "De kern van goede ketensamenwerking is het hebben van organisatiedoelen en durven loslaten" CV DIRK ZUIDERVELD 1963 geboren in Sneek 1981-1987 Academie voor Soci- ale en Culturele Arbeid, Gronin- gen 1988-1991 organisatieadviseur, Groenhof Organisatie Adviseurs 1991-2001 opleider, trainer en adviseur, Nationale Woningraad 2001-2008 oprichter en eigenaar Kjenning bv 2004-2007 oprichter en voorzitter stichting Kovon 2007-2010 voorzitter Stuurgroep Ketensamenwerking in de bouw 2008-heden eigenaar Noorder- berg & partners nr 1 2015interview dirk zuiderveld 5 interview "Als je focus ligt op het zo snel mogelijk afsluiten van een contract, heb je ketensamenwerking niet goed begrepen." Met deze woorden maakt Dirk Zuiderveld, managing partner bij Noorderberg & partners, duidelijk dat ketensamenwerking wat hem betreft niet zomaar een kunstje is. Hij heeft bijna 25 jaar ervaring in de vastgoed- en corporatiebranche en sinds 2007 adviseert hij over ketensamenwerking. Hij heeft gezien dat vertrouwen onontbeerlijk is in een goed ketenproject. "Ik heb bij menig pilotproject meegemaakt dat de werkzaamheden al waren gestart, terwijl het contract nog moest worden getekend. Dat betekent dat er veel vertrouwen is. Dat zie ik de laatste jaren ook terug in de ketensa- menwerkingen die ik heb begeleid. Het komt bijna niet meer voor dat aannemers uitsluitend voor de maximale winst gaan. Ze gaan juist voor continu?teit in de relatie." Wat dat betreft is de opstelling van bouwbedrijven in de afgelopen peri- ode flink veranderd, vindt hij. Daarnaast heeft hij geleerd dat goede ketensamenwerking verder gaat dan alleen het verbeteren van het proces. "Een goed bouwteam probeert de dingen ook slimmer te orga- niseren. Dan heb je nog geen ketensamenwerking. Een goede keten haalt meer uit hetzelfde. Met hetzelfde team wordt dus meer gedaan en er wordt meer bespaard dan voorheen." NOODZAKELIJKE OPENHEID Omdat Zuiderveld wordt ingehuurd door de hele keten, heeft hij een onafhankelijke rol in de door hem begeleide ketensamenwerkingen. Dat biedt volgens hem grote voordelen. "Omdat mijn rol niet is gekoppeld aan de opdrachtgever of -nemer, snapt iedereen dat ik kies voor de inhoud en het gezamenlijke belang. Er is voor mij dus geen reden om partij te kiezen. Mijn taak is om dat te zeggen, wat andere mensen niet durven zeggen. Ik benoem dingen die normaal waarschijnlijk niet naar boven zouden komen. En dat is af en toe wel nodig in een keten. Als een woningcorporatie bijvoorbeeld niet wil isoleren omdat het een precedent schept voor toekomstige renovaties, is dat vaak moeilijk te begrijpen voor een bouwer. Want die denkt alleen `het is amper duurder en het levert zo veel op'. Ik maak dit soort onuitgesproken meningen bespreekbaar. Daardoor ontstaat meer onderling vertrouwen en begrip." De verschillende belangen en de noodzakelijke openheid zorgen ervoor dat ketensamenwerking een complex geheel is, volgens hem. Hij verge- lijkt de intensiteit van de vergaande samenwerkingen dan ook met tekst joop van vlerken foto's herman troost fotografie Doorontwikkeling, transpa- rantie en echte procesopti- malisatie. Dat vindt Dirk Zuiderveld, eigenaar van adviesbureau Noorderberg & partners, de belangrijkste kenmerken van een goede ketensamenwerking. Als adviseur programmeert en begeleidt hij het ketenproces door de kwesties te benoe- men die niemand hardop durft uit te spreken. Dat is nodig om het vereiste vertrouwen in de keten te realiseren. "Ik maak onuitge- sproken meningen bespreek- baar. Daardoor ontstaat meer onderling vertrouwen en begrip." "samenwerken door loslaten" nr 1 20156 danken aan tevreden medewerkers, legt hij uit. Het komt door de voor- beeldfunctie die het management in dit project vervulde. "Dat durven loslaten moet tussen de ketenpartners natuurlijk goed lukken, maar ook het management zelf moet de medewerkers durven loslaten en vertrou- wen. Ieder krijgt veel meer voldoening wanneer hij mag meedenken over het eindresultaat. Je voelt je dan meer betrokken." In het ketensamenwerkingsproject is bovendien de keten optimaal inge- zet bij de scenario-ontwikkeling van de te renoveren complexen. Daar- toe is het volgens Zuiderveld nodig dat de specialisten in de keten worden ingezet om het grotere geheel beter te maken. "Zo weten alle partners welke keuzen om welke reden zijn gemaakt en kunnen ze er ook beter achter staan. En ze worden nadrukkelijk gevraagd mee te denken. Installatiebedrijf Sankomij heeft bijvoorbeeld samen met de medewerkers van `thuis meegerekend aan het energie- en exploitatie- scenario. Dan doe je als ketenpartner veel meer dan alleen een plan maken voor de installaties in het complex. Hierdoor neemt de betrok- kenheid verder toe." Hij concludeert dat de verantwoordelijkheden van de ketenpartners veranderen en dat ze steeds meer het gezamenlijk belang dienen. "Dat is ook de kern van ketensamenwerking; er wordt fusieprocessen. Op dat gebied heeft hij in zijn verleden als organisatie- adviseur ruim ervaring opgedaan. "Er liggen veel paralellen met fusies; de succes- en faalfactoren zijn vergelijkbaar. Voor een succesvolle fusie zijn het hebben van een gezamenlijk extern geori?nteerd doel en harmo- nie aan de top het allerbelangrijkst. Andere succesfactoren zijn: roldui- delijkheid voor alle betrokkenen, financi?le middelen voor het verande- ringsproces en een goede communicatie. Als niet aan die voorwaarden kan worden voldaan, zie je gefrustreerde samenwerkingen. Deze facto- ren zijn ook van belang voor ketensamenwerking. Als je daar niet op stuurt, lukt het niet en schieten de partners terug in hun oude gedrag." SUCCESVERHAAL Voor woningcorporatie `thuis en aannemer KnaapenGroep begeleidde Zuiderveld, namens Noorderberg & partners, een grootonderhoudspro- ject van 112 woningen aan de Offenbachlaan in Eindhoven. Deze keten- samenwerking van `thuis, KnaapenGroep, Sankomij en Heezen won de Supply Chain Award in 2014. Wat is volgens Zuiderveld de belangrijk- ste reden voor het succes van het project? "De kern van een goede ketensamenwerking is het hebben van organisatiedoelen en durven loslaten. Dat is in dit project goed gelukt. Het vertrouwen binnen de projectteams was heel groot. Alle partners hebben dan ook vanaf het begin meegedacht en het scenario voor het project ingevuld." Maar dat loslaten ging niet vanzelf. Hij bespeurde bij directies en management van de verschillende projectpartijen toch de impuls om in te grijpen als het over de inhoud ging, terwijl zij vooral over het proces moesten nadenken. "Af en toe moest ik het management terugfluiten. Maar naarmate het project aan de Offenbachlaan vorderde, zag je dat mensen in de keten zichzelf en anderen op dit vlak gingen corrigeren." Een andere oorzaak voor het succes van deze samenwerking was dat de partners wisten dat doorontwikkeling van de keten mogelijk was. Er stonden namelijk nieuwe projecten op stapel. "Het was niet `we doen nu een kunstje en vervolgens is het business as usual'. Iedereen in de keten gaat voor continu?teit. Daarbij geldt dat iedere partner het alleen voor zichzelf kan verkloten." JALOEZIE ONDER PARTIJEN Dergelijke voorbeelden waarbij continu?teit is geborgd, zorgen volgens Zuiderveld bij andere bouwers voor jaloezie. "Andere aannemers zien nu, achteraf, in dat ze de boot hebben gemist. Want de evaluatie van het ene project is vaak het startpunt voor het volgende. Het is nadruk- kelijk de bedoeling dat de keten zichzelf verbetert. In het project aan de Offenbachlaan heeft de keten het aantal opleverpunten teruggebracht tot minder dan ??n punt per drie woningen. Dat is een hele prestatie, die zonder echt samenwerken niet zou zijn gerealiseerd. En ook op het gebied van bewonerstevredenheid is het project goed verlopen. Dat bereik je niet zomaar. Als aannemer vraag je elke dag aan de bewoners wat er goed gaat en wat niet." De huurders van het Eindhovense project beloonden de ketenpartners met een score van 8,45 voor bewonerstevredenheid. Die hoge score is voor een groot deel te Iedere partner kan het alleen voor zichzelf verkloten Betrek de toeleverancier bij jouw proces zoals jij ook wilt worden betrokken nr 1 2015interview dirk zuiderveld 7 echt bestuurd vanuit verschillende partijen die denken en werken als ??n bedrijf. Daarvoor moeten ze bezig zijn met het verbeteren van het geheel en dus kunnen en willen denken vanuit verschillende perspectie- ven, ook over de grenzen van de eigen organisatie heen. Maar ook moeten ze transparant kunnen zijn als het nodig is." Dat laatste vereist een breuk met het verleden, vindt hij. "De kaarten voor de borst houden was een gebruikelijke strategie in de bouwsector. Daar red je het in een ketensamenwerking niet mee." RICHTEN OP DE OPDRACHTNEMER Een andere strategie uit de bouwsector die naar Zuidervelds idee snel moet veranderen, is dat de opdrachtnemer te veel naar de pijpen van de opdrachtgever danst. "Een merkwaardig fenomeen is dat elke opdracht- nemer heel veel energie stopt in het willen samenwerken met de hogere schakel in de bouwkolom. Maar als we allemaal schakels zijn, hebben we zelf toch ook diverse opdrachtnemers? Dat zijn partijen die heel graag iets met ons willen. Wat is dan gemakkelijker: proberen je eigen opdrachtgever te overtuigen van het belang van samenwerken of je omdraaien en je faciliterend opstellen naar je opdrachtnemers? Betrek dus de toeleverancier bij jouw proces, zoals jij wilt worden betrokken bij dat van je eigen opdrachtgever. Dan kun je echt wat leren." Het leerproces in de keten is volgens Zuiderveld heel belangrijk. Hij is het dan ook oneens met de veelgehoorde kritiek dat ketensamenwer- king innovatie in de weg staat omdat het te veel is gericht op samen- werking. "Als ketensamenwerking gelijk wordt geschakeld aan het herhalen van wat we al deden, is dat natuurlijk weinig innovatief. Maar als de keten echt gaat denken en werken als ??n bedrijf met concrete ambities en ??n verhaal aan de top, blijkt dat je passende en vernieu- wende concepten klantgericht kunt realiseren door slim werken. Dat hebben we bijvoorbeeld in Amsterdam gedaan met de in ketensamen- werking gerealiseerde renovatie van het bijna-monument De Bosleeuw. Die viel bijna de helft goedkoper uit dan het vergelijkbare renovatiepro- ject De Koningsvrouwen van Landlust. Natuurlijk waren er technische verschillen, maar een belangrijk deel van de verklaring moet worden gezocht in het slimmer toepassen van materialen en werkorganisatie. En ook bij het transformatieproject JOEP in Eindhoven en de renovatie van de Vestingstraat in Breda blijkt dat ketensamenwerking veel ople- vert op het gebied van kosten, technische optimalisatie en bouwsnel- heid." NIET ZOMAAR KETENPARTNER Toch is niet iedereen in de bouwketen zomaar meteen een ketenpart- ner. "Je bent pas onderdeel van de keten indien het proces er echt last van heeft als jouw kennis en kunde niet aanwezig zijn. Regelmatig blijkt dat die onvervangbaarheid zit in de denk- en organisatiekracht in de ontwikkelingsfase. Maar er zijn ook ketensamenwerkingen waarin juist de uitvoeringsfase kritisch is." Zuiderveld vertelt dat het soms best even kan duren voordat partijen zichzelf als ketenpartner durven zien. "Je moet de deelnemende partijen voldoende ruimte en vertrouwen geven om zichzelf te ontwikkelen in de keten. Onderaannemers zijn vaak voorzichtig en moeten eerst zelfvertrouwen krijgen. Dat kun je faciliteren door het bouwen aan een gezamenlijke toekomst en ze bewust te maken van hun competenties. Daarbij maak ik vaak gebruik van mijn buikgevoel. Dat klinkt misschien vaag, maar meestal heb ik het bij het rechte eind." Voor sommige adviseurs is het zeker niet vanzelfsprekend dat woning- corporaties deel uitmaken van de keten. Zuiderveld spreekt daar genu- anceerd over. "Er is een verschil tussen de corporatie als eigenaar en als beheerorganisatie. De eigenaarsrol hoort buiten de keten te liggen. Bij herstructurering of nieuwbouw is er bijna nooit een inhoudelijke rol in het proces weggelegd voor een corporatie en is ze gewoon opdracht- gever. Maar als de corporatie de bewonerscommunicatie doet, regis- seert ze een van de belangrijkste succesfactoren in een renovatietra- ject en maakt ze per definitie wel deel uit van de keten. Praktisch gezien opereert de keten dan als ??n team en is het assetmanagement van de corporatie de opdrachtgever. Dit soort samenwerkingen ontwikkelt zich nu bij meerdere corporaties, maar dat mag zeker niet de concurrentie tussen ketens in de weg staan. Daarom moet je toetsen, evalueren en de doelen vastleggen en controleren met financi?le kengetallen, bewo- nersenqu?tes en andere criteria." Met andere woorden: het is zeker geen principekeuze of een opdracht- gever zelf participeert in de keten. "Alle partijen moeten de eigen meer- waarde in de keten kunnen aantonen. Dat geldt voor woningcorpora- ties, gespecialiseerde aannemers, maar bijvoorbeeld ook voor architec- ten. Zij zien hun rol veranderen en moeten laten zien wat ze waard zijn. Renoveren is bepaald geen rocket science, waardoor de rol van de architect eventueel ook door andere partijen in de keten kan worden overgenomen." Houdt dat in dat Noorderberg & partners zijn eigen meerwaarde in de keten moet kunnen bewijzen? "Bij de start van een ketensamenwerking is onze rol nog essentieel omdat we echt tussen de partijen in gaan zitten en de onderhuidse spanningen blootleggen. In een tweede project van een keten is ons wasprogramma bekend en nemen de partijen veel meer zelf de verantwoordelijkheid. Wij leggen dan nog de accenten in het management van de samenwerking. En in een derde project zijn wij er echt alleen nog maar voor onze onafhanke- lijke rol." ADVIES OVER VASTGOEDONDERHOUD Naast zijn advieswerk voor ketensamenwerkingen, heeft Zuiderveld de laatste jaren geregeld opdrachtgevers geadviseerd over het organise- ren van vastgoedonderhoud. Zo begeleidt hij op dit moment de Eindho- vense woningcorporatie Woonbedrijf bij de uitbesteding van het muta- tieonderhoud. En eerder begeleidde hij woningcorporatie Stadgenoot bij de optimalisatie van schilderwerk. Ook hier gaat het er naar zijn overtui- ging om dat dingen slimmer worden georganiseerd en in ??n uniform proces worden opgenomen. Dat daarbij ook bedrijven sneuvelen, is volgens hem logisch. "Bij Stadgenoot hadden ze in 2013 tien onder- houdsbedrijven die allemaal een gedeelte van het schilderwerk deden. Ik heb die bedrijven toen gevraagd: wat is de optimale omzet om te kunnen blijven innoveren? Het effect is dat er nu nog vijf bedrijven zijn en dat elke directeur zich als proceseigenaar taakstellend heeft gecom- mitteerd aan de implementatie van verbeterpunten dwars door de orga- nisatie van Stadgenoot en haar vijf ketenpartners. In dit soort trajecten is het belangrijk je te realiseren dat de belangen van de opdrachtgever in het begin niet altijd hetzelfde lijken als die van de opdrachtnemer. Maar ze zijn het feitelijk wel", zegt hij tot slot. Alle partijen moeten de eigen meerwaarde in de keten kunnen aantonen