1 Breken met oude gedachten 22-8-2012 De slechte relatie tussen bouwbedrijf en opdrachtgever is debet aan kwaliteitsvermindering. Dit stelt Jules Th?, senior adviseur bij The Bridge business innovators. Hij is van mening dat de kwaliteit van de geleverde diensten in de bouw afneemt doordat de relatie tussen opdrachtgever en uitvoerder erodeert. Prijsconcurrentie tussen ondernemingen is te groot geworden; bij aanbestedingen is de laagste prijs van de inschrijving bijna nog het enige criterium waarop de opdrachtnemer wordt geselecteerd. Dit leidt tot een prijsvechtersmarkt waarin de Lidls onder de bouwbedrijven de meeste projecten uitvoeren. De speciaalzaken, die zich willen onderscheiden door de kwaliteit van hun proces en producten, leggen het in een dergelijke aanbestedingsmarkt af. Tekst Jules Th?, The Bridge business innovators De initiatiefnemers van In de dagelijkse praktijk is dit vooral te merken bij de openbaarheid van aanbestedingen. De opdrachtgever gaat ervan uit alle kennis in huis te hebben en is in het aanbestedingstraject vooral gevoelig voor prijs en transparantie. Om die reden wordt het bouwbedrijf dat de opdracht uitvoert niet als partner gezien; hij is puur de uitvoerder. De expertise van het bouwbedrijf wordt niet (meer) gebruikt en de uitvraag is niet in samenspel Bron: Stedelijk Museum Amsterdam 2 tussen partijen geformuleerd. Als gevolg hiervan verandert de traditionele rolverdeling in de bouw; het vertrouwen in de relaties van vroeger neemt hand over hand af. Het komt meer en meer voor dat partijen er bij de aanbestedingsfase van projecten tussenuit gedrukt worden. De concurrentie neemt dus op alle vlakken toe. Men wordt langzamerhand meer afhankelijk van nieuw opgebouwde relaties voor de toekomstige opdrachtenstroom. Kwaliteit onder druk De kranten staan vol met projecten die uit de hand lopen. Het bouwen in een stedelijke omgeving wordt dan ook steeds complexer. Dit vraagt om innovatieve oplossingen van de bouwende partijen. De huidige praktijk, waarbij de opdrachtgever het ontwerp maakt en een aannemer het project voor een zo laag mogelijke prijs realiseert, voldoet niet. Aanbesteden in de bouw moet beter. De regels zijn te star, waardoor zij hun doel voorbijschieten. Een andere veelgehoorde klacht is dat de procedureregels te complex zijn, zodat het lastig is ze na te leven. Ook wordt gesteld dat de aanbestedingsregels zich voor een te groot deel richten op het bevorderen van mededinging en transparantie, waardoor andere belangen ? zoals innovatie en kwaliteitsverbetering ? in het gedrang komen. Het gevolg van deze ontwikkeling is dat er mogelijk belangrijke onderwerpen niet benoemd of gebrekkig geformuleerd zijn. De echte verkenning, gezamenlijk met de expertise van zowel de opdrachtgever als van het bouwbedrijf, vindt niet plaats. Het bouwbedrijf kan niet meer inspelen op de klantbehoefte, omdat deze behoefte niet bekend is. Dit maakt het adviseren onmogelijk en zet de kwaliteit onder druk. Huidige situatie Een aanbesteder van een project bevindt zich nu als enige vrager tegenover meerdere ondernemingen, die allen bereid zijn een oplossing aan te bieden voor de door de aanbesteder geformuleerde vraag. In 3 tegenstelling tot andere markten vragen deze opdrachtgevers op de `bouwmarkt' niet naar standaard oplossingen. Zij formuleren een unieke uitvraag, die niet eerder door een andere aanbesteder is gesteld. Deze unieke uitvraag betreft het leveren van een unieke prestatie die volledig is afgestemd op zijn eenmalige unieke behoeften. Het betreft dan ook bijna altijd een bouwproject dat moet worden gerealiseerd in een unieke omgeving. Dit leidt tot een situatie waarbij de bouwmarkt uit talloze individuele ad-hoc-markten gaat bestaan, waar telkens weer sprake is van een vraagmonopolie. Met als gevolg het ontstaan van effecten die de bouwmarkt negatief be?nvloeden. Een treffend voorbeeld hiervan is het in de markt zetten van onvolledige en/of gebrekkige vraagspecificaties. Deze hebben als gevolg dat ze onvoldoende leiden tot een kosteneffici?nte realisatie van kwalitatief hoogwaardige bouwprojecten met een optimale levensduur, of die eventuele innovaties in de weg staan. Maar wat nog tot een grotere catastrofe kan leiden, zijn de steeds vaker opdoemende contractbepalingen die van toepassing zijn op de aanbestede opdracht en die ertoe leiden dat de onderneming ? wanneer deze de opdracht uiteindelijk wint ? zulke economisch onverantwoorde risico's zal nemen dat voortbestaan in het geding komt. Exemplarisch hiervoor is bijvoorbeeld de aanbestedende partij die de uitvoerder onverantwoord hoge investeringen laat doen, zonder zich daarbij af te vragen wie uiteindelijk deze investeringen zal moet dragen. Ook komt het voor dat een onderneming een prijstechnisch onverantwoorde oplossing aanbiedt en daarbij de continu?teit van de onderneming volledig uit het oog verliest. Diverse belangen Partijen die zaken met elkaar doen, hebben daaraan gekoppeld belangen. Elke partij streeft naar een situatie waarbij haar eigen belangen optimaal worden behartigd. Voor de aanbestedende partij is het belangrijk dat er een oplossing wordt gevonden voor het gedefinieerde probleem. Die oplossing dient zo min mogelijk te kosten en daarnaast een maximaal resultaat op te leveren, met oog voor een optimale levensduur. Ook is het voor de opdrachtgever van belang dat in het afgesloten contract zo veel mogelijk duidelijkheid bestaat over de verwachte omvang van de totale kosten. De uitvoerende onderneming daarentegen heeft voornamelijk bedrijfscontinu?teit als belang. De onderneming moet in staat zijn haar kosten en investeringen terug te verdienen. Daarnaast heeft een onderneming ook zelf belang bij winstmaximalisatie door een sterke marktpositie proberen te veroveren. Partijen die commerci?le contractuele relaties met elkaar aangaan, zijn in beginsel in staat via hun beslissingen zelf invloed uit te oefenen op het realiseren van hun belangen. Echter, wanneer relaties worden aangegaan in de context van een aanbestedingsprocedure, is het vooral de aanbesteder die eenzijdig door zijn 4 beslissingen invloed kan uitoefenen op de randvoorwaarden waarbinnen de belangen kunnen worden verwezenlijkt. Innovatiekracht Het gebrek aan innovatiekracht speelt de bouwsector parten. Keer op keer blijkt dat de bouwsector veel minder dan andere sectoren in staat is of in staat wordt gesteld om te komen tot vernieuwingen. Of het nu gaat om productinnovaties, procesvernieuwingen, technologische of niet-technologische vernieuwingen; de bouw scoort laag ten opzichte van andere economische activiteiten. Een klein aantal ondernemingen is daarom begonnen met het bundelen en organiseren van hun `commerci?le slagkracht'. Het gaat daarbij niet alleen om het opzetten van offerte- en tenderdesks of het voeren van contractmanagement, want deze initiatieven richten zich namelijk vooral op interne processen en procedures. Maar er wordt juist ook gericht op het opnieuw ontdekken van relatie- en accountmanagement, het voeren van new business activiteiten. Hierbij wordt met succes gebruikgemaakt van `consultative selling', het luisteren naar en het begrijpen van wat de klant nu daadwerkelijk gerealiseerd wil zien. Dit gaat verder dan het alleen maar zoeken naar oplossingen of het presenteren van interne kenniscomponenten waar de klant niet om heeft gevraagd. Wanneer een klant hierbij vertrouwen ervaart, is deze meer en meer bereid om een beter inzicht te geven in de eigen organisatie. In dat geval kun je al snel spreken van een partnership in plaats van een relatie tussen klant en leverancier. Omslag Steeds meer organisaties beginnen in te zien dat zij niet alles meer kunnen overzien, waardoor er een verschuiving van brede naar specialistische kennis aan het ontstaan is. Hierbij is het economisch bijna niet haalbaar om alle kenniscomponenten onder ??n dak te hebben en te financieren, met als gevolg dat er partnerships en samenwerkingsverbanden ontstaan voor korte en langere duur. Gemeenten bijvoorbeeld zullen in de toekomst niet langer opereren als ontwerpers van de stad, maar als inkopers van producten. Zeker bij technisch complexe projecten zal een aanbestedende partij enkel nog de randvoorwaarden scheppen voor het project en komt de ontwerpverantwoordelijkheid bij de marktpartijen te liggen. Voor marktpartijen ontstaan er hierdoor kansen op het gebied van innovatie en optimalisatie. Door de ruimte die aannemers krijgen in aanbestedingen, wordt het weer aantrekkelijk om op zoek te gaan naar vernieuwende oplossingen. Succesvolle oplossingen worden doorontwikkeld tot concepten, het conceptueel bouwen. De essentie hiervan is dat er wordt gebroken met het denken in unieke projecten. Ieder project heeft namelijk een behoorlijk deel dat herhaalbaar is. Zo kan een concept keer op keer gekopieerd worden en op verschillende plaatsen worden gerealiseerd. Door een continue optimalisatie van het ontwerp en een besparen van ontwerpkosten, wordt het concept voortdurend goedkoper. Hierdoor worden andere organisatiestructuren ingevoerd en evolueren verdienmodellen in een snel tempo. Een mooi voorbeeld hiervan is 5 maincontracting. Dit is een organisatievorm die meer en meer gehanteerd wordt door bijvoorbeeld de Rijksgebouwendienst. Die heeft de durf gehad om samen met een onderneming (Strukton) gezamenlijk te werken aan een oplossingsrichting, waarbij zowel de belangen van de aanbesteder als van de onderneming zo dicht mogelijk met elkaar in evenwicht gebracht zijn. Een fraai staaltje van co-creatie. Bronnen 1. Kwaliteit stedelijke bouwprojecten verbetert door innovatiegericht inkopen, artikel, april 2012. 2. Beter aanbesteden in de bouw, sleutelpublicatie, Regieraad Bouw